quarta-feira, 22 de agosto de 2007

Como chegar ao sim – capítulo 2 - Separe as Pessoas do Problema

Todos sabem como é difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais.

Antes de mais nada, os negociadores são pessoas
Não são representantes abstratos do "outro lado", mas sim seres humanos com emoções, valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e são imprevisíveis.
Esse aspecto humano da negociação pode ser útil ou desastroso. O processo de elaborar um acordo pode produzir um compromisso psicológico com um resultado mutuamente satisfatório. Uma relação de trabalho em que a confiança, a compreensão, o respeito e a amizade se constroem no tempo pode tornar cada nova negociação mais tranqüila e mais eficiente.
As pessoas encaram o mundo a partir de sua própria perspectiva pessoal e freqüentemente confundem suas percepções com a realidade. Os mal-entendidos reforçam o preconceito e levam a reações que produzem reações contrárias, num círculo vicioso; a investigação racional das soluções possíveis torna-se inviável e a negociação fracassa. Deixar de lidar com os outros de maneira sensível, como seres humanos propensos a reações humanas, pode ser desastroso para a negociação.

Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação
Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos. É por isso que se negocia, também tem interesses em seu relacionamento com o outro lado. No mínimo, o negociador quer manter uma relação de trabalho suficientemente boa para produzir um acordo aceitável, caso ele seja possível, dados os interesses de cada lado. Em geral, há mais coisas em jogo. A maioria das negociações ocorre no contexto de um relacionamento contínuo em que é importante conduzir cada negociação de maneira a que ajude, e não prejudique as relações futuras e as futuras negociações, o relacionamento contínuo é muito mais importante do que qualquer negociação em particular.

A relação tende a confundir-se com o problema.
Tendemos a tratar as pessoas e o problema como se fossem uma coisa só.
Os egos tendem a ser envolvidos nas posições substantivas.
Outra razão pela qual as questões substantivas confundem-se com as questões psicológicas é que as pessoas extraem dos comentários sobre a substância deduções infundadas, às quais passam então a tratar como verdades sobre as intenções e atitudes de outrem em relação a elas. Se não formos cuidadosos, esse processo será quase automático: raramente percebemos de que outras explicações seriam igualmente válidas.

A barganha posicional põe o relacionamento e a substância em conflito
A barganha posicional lida com os interesses do negociador, tanto pela substância como pelo bom relacionamento, colocando um contra o outro. Ou, se você se importar mais com uma solução favorável do que com ser respeitado ou querido pelo outro lado, poderá tentar trocar o relacionamento pela substância. E, no entanto, ceder num ponto substantivo talvez não garanta nenhuma amizade; talvez não faça mais do que convencer o outro lado de que você pode ser manobrado.

Separe a relação da substância; lide diretamente com o problema pessoal
Lidar com um problema substantivo e manter uma boa relação de trabalho não precisam ser metas conflitantes, caso as partes estejam empenhadas e psicologicamente preparadas para tratar cada um desses objetivos separadamente, segundo seus próprios méritos legítimos.
Lide diretamente com os problemas das pessoas; não tente solucioná-los através de concessões substantivas.
Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Se as percepções forem inexatas, procure meios de esclarecê-las. Se as emoções se intensificarem, encontre meios para que cada pessoa envolvida possa extravasá-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no sentido de aprimorar a comunicação.
Todos os diversos problemas das pessoas recaem em uma dessas três categorias básicas: percepção, emoção e comunicação.
Ao negociar, você deve lidar não apenas com os problemas pessoais dos outros, mas também com os seus. As técnicas que se seguem aplicam-se igualmente a seus problemas pessoais e aos do outro lado.

Percepção
As diferenças são definidas pela diferença entre seu pensamento e o dele, que é o problema. As pessoas tendem a supor que aquilo que precisam conhecer melhor é o objeto ou o acontecimento.
Em última instância, porém, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na mente das pessoas.
A verdade é apenas um argumento a mais, bom ou não, para lidar com a diferença que existe por existir no pensamento das pessoas. Os medos, ainda que infundados, são medos reais e precisam ser abordados. As esperanças, mesmo que não sejam realistas, podem provocar uma guerra. Os fatos, mesmo que bem estabelecidos, podem não contribuir em nada para solucionar um problema.
Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal como cada lado a vê que, em última instância, constitui o problema de uma negociação e abre caminho para uma solução.

Ponha-se no lugar do outro
O modo como você vê o mundo depende do lugar onde você se encontra.As pessoas tendem a ver aquilo que querem ver. Cada lado de uma negociação pode ver apenas os méritos de sua situação e apenas as falhas do outro lado.
Ver a situação como o outro a vê é uma das mais importantes habilidades de um negociador e não basta saber que eles vêem as coisas de maneira diferente, terá que se pôr no lugar do outro para mais fácil influenciá-los. Compreender o ponto de vista deles não equivale a concordar com ele. Entender o pensamento do outro pode levar a reflexões de seu próprio pensamento. Mas esse não é o ônus de compreender o ponto de vista de outrem, e sim o benefício. Ele lhe permite reduzir a área de conflito e também contribui para que você promova seus próprios interesses recém-esclarecidos.

Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos
As pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer, hábito de atribuir a pior das interpretações ao que o outro lado diz ou faz. E isso parece ser a coisa mais "segura" a fazer. Mas o preço de interpretar qualquer coisa que eles digam ou façam sob a ótica mais sombria é que as novas idéias no sentido de um acordo são desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou rejeitadas.

Não culpe o outro por seu problema
É fácil incorrer no modelo da atribuição de culpa, especialmente quando se acha que o outro lado é realmente responsável. Contudo, ainda que a atribuição de culpa seja justificada, ela é geralmente contraproducente. Colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que você tem a dizer, deixando de ouvir, ou então procurando retaliar com seu próprio ataque. Atribuir culpa enreda firmemente as pessoas no problema.

Discuta as percepções de cada um
Uma da formas de lidar com percepções diferentes consiste em explicitá-las e discuti-las com o outro lado. Desde que isso seja feito de maneira franca e honesta, sem que qualquer dos lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o vê, essa discussão pode fornecer a compreensão de que ambos precisam para levar-se mutuamente a sério.
Comunicar em voz alta e de modo convincente as coisas que você se dispõe a dizer e que eles gostariam de ouvir é um dos melhores investimentos que você pode fazer enquanto negociador.

Busque oportunidade de agir de maneira contraditória às percepções do outro
Talvez a melhor maneira de mudar as percepções de outrem consista em enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam.

Dê a ele um interesse no resultado, certificando-se de que ele participa do processo
Quando você quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é crucial que o envolva no processo de chegar a essa conclusão, se não for envolvido, é muito pouco provável que o outro aprove.
Isso é precisamente o que as pessoas tendem a não fazer. Quando se tem um problema com que é difícil lidar, há um impulso para deixar a parte mais árdua para o fim.
O acordo torna-se mais fácil quando ambas as partes sentem-se donas das idéias. Cada crítica feita aos termos e sua mudança subseqüente, cada concessão é uma marca pessoal que o negociador deixa na proposta. Desenvolve-se assim uma proposta com sugestões suficientes de ambos os lados para que cada um deles a considere sua.
Para compromissar o outro lado, faça com que ele se envolva desde o começo. Peca-lhe orientação.
Dar crédito às idéias generosamente, sempre que possível, fornece a ele um interesse pessoal em defender essas idéias diante de terceiros. À parte os méritos substantivos, o sentimento de participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da determinação da aceitação de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o processo é o produto.

Salvar as aparências: Torne suas propostas compatíveis com os valores do outro
Salvar as aparências reflete a necessidade que uma pessoa tem de conciliar a postura que assume numa negociação ou num acordo com seus princípios e com suas afirmações e ações passadas.
Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir não porque a proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitável, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Se a substância puder ser redigida ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado pareça justo, elas o aceitarão.
Salvar as aparências envolve a conciliação de um acordo com os princípios e a auto-imagem dos negociadores. Sua importância não deve ser subestimada.

Emoção
Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais preparadas para uma batalha do que para elaborarem conjuntamente uma solução para um problema comum. Freqüentemente, as pessoas entram numa negociação conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se ameaçadas. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo.
As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao fim.

Antes de mais nada, reconheça e compreenda as emoções, tanto do outro quanto as suas.
Ao lidar com negociadores que representam organizações, é fácil tratá-los como meros porta-vozes desprovidos de emoções. E é importante lembrar que também eles, como você, têm sentimentos pessoais, medos, esperanças e sonhos. Talvez haja questões com respeito às quais eles sejam particularmente sensíveis, e outras de que se sintam especialmente orgulhosos.

Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade
Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas. Fale sobre as suas. Transformar seus sentimentos ou os deles num foco explícito de discussão não apenas sublinhará a gravidade do problema, como também tornará as negociações menos reativas e mais "proativas". Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de trabalhar no problema.

Deixe que o outro lado desabafe
Um modo eficaz de lidar com emoções negativas das pessoas consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. As pessoas obtêm uma descarga psicológica pelo simples processo de relatar suas queixas. O desabafo pode tornar mais fácil falar racionalmente mais tarde.
Portanto, em vez de interromper os discursos polêmicos ou as retiradas do outro lado, você pode optar por controlar-se, ficar em silêncio, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre você. Desse modo, você dá pouco apoio à substância inflamada, oferece ao orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco ou nenhum resíduo que possa causar exasperação.

Não reaja às explosões emocionais
A liberação de emoções pode revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional. Se não for controlada, poderá resultar numa violenta discussão.

Use gestos simbólicos
Em muitas ocasiões, um pedido de desculpas pode atenuar as emoções, mesmo quando não se reconhece a responsabilidade pessoal por uma ação ou se admite qualquer intenção de prejudicar. A desculpa é um dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores que se podem fazer.

Comunicação
Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
Há três grandes problemas na comunicação.
Primeiro, os negociadores podem não falar um com o outro, ou, pelo menos, não de maneira a serem entendidos. Freqüentemente, cada um dos lados já desistiu do outro, e não mais tenta qualquer comunicação séria com ele. Em vez de tentarem conduzir a negociação em direção a um resultado mutuamente agradável, tentam fazê-lo dar um passo em falso em vez de convencer o parceiro a dar um passo mais construtivo.
Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele não escute. Esse constitui o segundo problema da comunicação. Numa negociação, você pode estar tão empenhado em pensar no que vai dizer a seguir, em como irá responder àquela última colocação ou em como irá estruturar seu próximo argumento, que se esquece de escutar o que o outro lado está dizendo agora. Se você não ouvir o que o outro lado está dizendo, não haverá nenhuma comunicação.
O terceiro problema da comunicação são os mal-entendidos. O que um diz pode ser mal interpretado pelo outro. Mesmo quando os negociadores acham-se na mesma sala, a comunicação de um para outro pode assemelhar-se ao envio de sinais de fumaça numa forte ventania. Quando as partes falam línguas diferentes, a probabilidade de erros de interpretação se multiplica.

O que se pode fazer acerca desses três problemas da comunicação?
Escute ativamente e registre o que está sendo dito
A necessidade de escutar é óbvia, mas, apesar disso, é difícil escutar bem, especialmente sob a tensão de uma negociação em curso. Escutar permite que você compreenda as percepções do outro, sinta suas emoções e ouça o que ele está tentando dizer.
As técnicas padronizadas da boa escuta consistem em prestar estreita atenção ao que é dito, pedir à outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e pedir que as idéias sejam repetidas quando houver qualquer ambigüidade ou incerteza. Ao escutar, faça com que sua tarefa seja não a de formular mentalmente uma resposta, mas sim a de compreender o outro tal como ele se vê. Leve em conta as percepções, necessidades e limitações dele.
A menos que você reconheça o que ele está dizendo e demonstre compreendê-lo, ele poderá acreditar que você não o ouviu. Assim, quando você tentar explicar outro ponto de vista diferente, ele suporá que você ainda não captou o sentido dele e explicará novamente. Portanto, mostre que o entende.
Ao repetir o que entendeu do que lhe disse o outro lado, formule positivamente as colocações do ponto de vista dele, deixando clara a força da argumentação do outro. Pode-se, ao mesmo tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro lado está dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente apreende o modo como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu próprio ponto de vista. Se você conseguir formular os argumentos da outra parte melhor do que ela a depois refutá-los, estará maximizando a probabilidade de iniciar um diálogo construtivo sobre os méritos e minimizando a probabilidade de ela acreditar que você a entendeu mal.

Fale para ser entendido
Fale com o outro lado. Por vezes, é fácil esquecer que a negociação não é um debate, nem um julgamento. Portanto, é pouco persuasivo responsabilizar a outra parte pelo problema, trocar desaforos ou elevar a voz. Ao contrário, será benéfico reconhecer explicitamente que ela vê a situação de maneira diferente, e tentar seguir adiante como pessoas que têm uni problema em comum.
Para reduzir o efeito dominador e dispersivo que têm a imprensa, as platéias domésticas e os terceiros, convém estabelecer meios privados e confidenciais de comunicação entre os dois lados. Também é possível aprimorar a comunicação limitando o tamanho do grupo que se reúne.
Não importa quantas pessoas estejam envolvidas numa negociação, as decisões importantes são tipicamente tomadas quando não mais do que duas pessoas se acham na sala.

Fale sobre você mesmo, e não sobre outro
Em muitas negociações, cada uma das partes explica e condena longamente as motivações e intenção da outra. Se você fizer uma afirmação sobre os outros que eles acreditem não ser verdadeira, eles irão ignorá-lo ou aborrecer-se; não irão concentrar-se em sua preocupação. Mas uma afirmação sobre como você se sente é difícil de questionar. E você transmite a mesma informação sem provocar uma reação defensiva que os impeça de acolhê-la.

Fale com um objetivo
Por vezes, o problema não é a falta de comunicação, mas a comunicação excessiva. Há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar. Em outras ocasiões, a revelação total de sua flexibilidade pode tornar mais difícil a obtenção de um acordo, e não mais fácil.
A moral é: antes de fazer uma declaração significativa, saiba o que você deseja comunicar ou descobrir e saiba para que fim aquela informação se prestará.

A prevenção é o que funciona melhor
As técnicas que acabamos de descrever para lidar com problemas de percepção, emoção e comunicação geralmente funcionam bem. Contudo momento de lidar com os problemas das pessoas é antes deles se tornarem problemas pessoais.

Estabeleça uma relação de trabalho
Conhecer pessoalmente o outro lado é algo que realmente ajuda. Quanto mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça, mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. Você terá menos dificuldade em compreender de onde parte o outro. Terá uma base de confiança em que se apoiar numa negociação difícil. Terá rotinas serenas e familiares de comunicação. É mais fácil desfazer a tensão através de uma piada um aparte informal.
A época de desenvolver tal relacionamento é antes de iniciar-se a negociação. Conheça as pessoas do outro lado, suas preferências e antipatias, como encontrá-las informalmente. Tente chegar cedo para conversar antes do horário marcado para o começo da negociação e fique mais um pouco depois que ela terminar.

Enfrente o problema, não as pessoas
Quando os negociadores se encaram como adversários num confronto pessoal cara a cara, difícil separar seu relacionamento do problema substantivo. Cada um dos lados tenderá a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por completo os interesses legítimos da outra parte.
Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.
Os negociadores podem começar por ver um ao outro como adversários. Cada qual vê no outro um obstáculo. Terão que identificar as necessidades de cada um e tratar o conjunto delas como um problema comum. Por mais difíceis que possam ser as relações pessoais entre nós, você e eu nos tornaremos mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários interesses quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum e a enfrentarmos juntos.
Você pode começar a tratar a negociação como um processo colateral e, através de suas ações, tornar desejável para os outros juntarem-se a ele, tornando o acordo a satisfazer ambos os lados.
É útil sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que retrate o problema. Se vocês tiverem estabelecido uma base de confiança mútua, tanto melhor. Contudo, por mais precário que seja seu relacionamento, tentem estruturar a negociação como uma atividade lado a lado, na qual vocês dois — com seus interesses e percepções diferentes com seu envolvimento emocional — enfrentarão juntos uma tarefa comum.



Exercícios:

Responda:
1. O que são negociadores?
Os negociadores são pessoas, não são representantes abstratos do "outro lado", mas sim seres humanos com emoções, valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e são imprevisíveis.

2. As emoções dos seres humanos têm que aspecto na negociação?
O aspecto humano da negociação, que são as emoções, pode ser útil ou desastroso.

3. Qual é o interesse de uma negociação?
Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos, também tem interesses em seu relacionamento com o outro lado. No mínimo, o negociador quer manter uma relação de trabalho suficientemente boa para produzir um acordo aceitável, caso ele seja possível, dados os interesses de cada lado.

4. Enumere e explique quais são os problemas da comunicação?
Primeiro, os negociadores podem não falar um com o outro, ou, pelo menos, não de maneira a serem entendidos.
Segundo, mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele não escute.
Terceiro, são os mal-entendidos. O que um diz pode ser mal interpretado pelo outro.


Assinale C para alternativa correta e E para a errada:
5. O momento de lidar com os problemas das pessoas é depois deles se tornarem problemas pessoais. ( E )
6. As diferenças são definidas pela diferença entre seu pensamento e o dele, que é o problema. ( C )
7. O modo como você ouve o mundo depende do lugar onde você não se encontra. ( E )
8. Talvez a melhor maneira de mudar as percepções de outrem consista em enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam. ( C )


Complete as lacunas com a resposta correta:
9 .Ao lidar com negociadores que representam organizações, é fácil tratá-los como meros porta-vozes desprovidos de emoções. E é importante lembrar que também eles, como você, têm sentimentos pessoais.
Um modo eficaz de lidar com emoções negativas das pessoas consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. As pessoas obtêm uma descarga psicológica pelo simples processo de relatar suas queixas. O desabafo pode tornar mais fácil falar racionalmente mais tarde.
Fonte:
Livro: Como chegar ao sim
Autor: Fisher, Roger
Ury, William
Patton, Bruce
Páginas: 35 a 57